阿里巴巴上市，马云演讲以及在记者会上受访，以下是相关谈话，由ZDNET整理，为
便于读者阅读，以访谈的形式编辑如下：
问：你在1995年就创立了中国第一个网站，之后又经营出全球最大的电子商务网站，
你怎幺看自己的成功？
答：其实我从来都不觉得自己成功过。和很多所谓成功的人相比，我既没有技术背景
，更没有父母庇荫，这样怎幺能成功呢？可是，当我某天念头一转，发现如果阿里巴
巴从世界上消失，那可能至少会有50万个中小企业因而破产、倒闭，数百万人失业，
我才惊觉，原来自己做的早已经不是普通的事情。
其实若要说阿里巴巴成功，也不尽然，媒体对我们其实也是褒贬不一，对我来说，阿
里巴巴不过是一间普通的公司，或许发展是比较快，名气也比较大，但我要说的是，
对每一个进来阿里巴巴的员工，我都会告诫他们，这里没办法保证你升官发财，但可
以保证你一定会非常辛苦。
问：不过很多人认为你在网络还没进入中国时，就看到网络的先机，很有远见，你是
怎么办到的？
答：我没有什幺远见，那都是瞎猫碰上死耗子，过去也很多人问我，怎幺一个教英文
的会搞起网络？其实连我一开始教英文，也都是机缘。
我13岁时开始学英文，但方法和一般人很不同。除了上学，我一有空就会到西湖（按
：马云是杭州人）边的宾馆，找老外练英文，当他们的导游，就这样练了八年。在和
这些外国人互动的过程中，我发现外国人的想法和我受到的教育有很大不同，让我了
解到外面还有另一个世界。
我大学毕业后一直留在杭州教书，薪水非常少，不过百来块人民币，其实深圳、海南
陆续开放成经济特区，有些当地学校用上千人民币的月薪来挖角，但我一直没去，因
为在我毕业前，某个老师曾认为我稳定性不够，需要锻炼，要我答应他至少要做满三
年才能换工作，我守住这个承诺，没有去赚钱，教了五年书才离开。
1995年我到美国找朋友，他向我介绍当时美国正流行，但中国却还看不到的网络，我
搜寻了beer、China等字，发现一个关于中国的网页也没有，于是便设了可能是中国
的第一个网站杭州翻译社，怎知开站的当天晚上就收到好几封电子邮件，我便想，网
络应该可行。
于是我就回杭州，借了两万元设了中国黄页，我们一家家拜访中国的制造业，再把他
们的产品目录翻译成英文，放到网站上，但当时中国根本没有人知道网路是什么，向
政府注册也因没有网路的分类而遭遇困难，更有不少人把我们当成是诈骗集团。
为了建立知名度，我甚至盗用当时中国名气正响亮的比尔盖兹的名义来宣传，加上中
国邮政终于在1995年八月在内地开通网络，知名度才渐渐打开。
当时我身边所有的朋友都反对我放弃教职，投身未知的网络事业，但我非常坚持，因
为我一直觉得我感受到了一些他们没有看到的东西，我觉得我应该要做。
问：创业过程应该有很多困难，你觉得你为什幺会成功？
答：几年前我应邀到哈佛演讲，就有人这么问。我的答案非常简单，第一，我没钱；
第二，我不懂技术；第三，我从来不做计划，这是我们活过来的原因。
先谈没钱，一般人总会认为，经营一家公司，资本愈雄厚愈好，但我认为，很多失败
的公司就是因为太有钱，所以才更容易犯错。我创中国黄页时，只有借来的两万元，
所以花每一分钱都必须非常小心，小器没什么不好，公司的钱就是要很小器，一点一
点地去花才对。
再来是不懂技术。可能有些人会批评我是外行领导内行，但我认为，外行当然可以领
导内行，关键是在于尊不尊重专业。我向来不干涉技术部门用什么技术，我只关心东
西做出来好不好用、简不简单。由于我不懂技术，我只要求他们做的东西一定要简单
，我们是做中小企业的生意，客户可能比我更不懂电脑，如果我不会用，那80%的人
都不会用，如此一来就没有生意了，我不干涉技术，但我要求一定要是客户导向的思
考。
至于不做计划，这可能让人不感到不可思议。但从我1995年创业到现在，我只写过一
份商业计划书，刚好还是写给台湾的一家投资者作风险评估用的，但最后我们因为网
络泡味没有来台湾投资。我认为，计划写得再漂亮，遇到环境变动便失去意义，有没
有即时应变的能力才是重点。计划写得再好、再仔细，商场情势却未必如你所想。
问：可是这么大一间公司，不可能完全不做计划吧？在香港挂牌上市是在计划之中吗
？
答：我本人是不做计划的，但公司里面还是有些人必须要做一点计划，比如说CFO(财
务长)，他就会做很多财务的规划。至于上市，老实说，我们有想过上市，但从没具
体规划是在什么时候。
问：你后来把中国黄页卖给中国电信，还一度到北京的外交单位，规划电子商务，这
段经历对后来创立阿里巴巴有什么影响？
答：中国黄页当时被外部控制了七成以上股份，公司营运无法照我的想法走，我只好
离开，也让我学到教训，不应该让其他人控制多数股份，影响经营方向。
后来我到了北京，加入政府外交系统的组织，要协助中国企业发展电子商务，但我老
板想的是要服务大型国有企业、建立内部封闭的交易系统，例如EDI等，和我认为电
子商务应该支援中小企业、私有经济，而且一定要开放的想法完全不同，于是我就找
了18个老员工，回到我在杭州的老公寓，做我们真正想做的事。
我记得很清楚，1999年2月26日，我们凑了50万人民币，创立了阿里巴巴，而且坚持
要走开放的、属于中小企业的电子商务服务。
问：你从1999年一路带领18个员工，八年后现在阿里巴巴集团已经有近8000个员工，
领导这间公司成长的密诀是什么？
答：好的领导者应该有三个关键：眼光、胸怀，还有实力。
领导者必须要有眼光，把未来的东西看得更多，读万卷书，更要行万里路，当我在和
内部员工开会时，如果发现有一个想法是八成以上员工都同意的，那我一定不会去做
。因为当内部有八成的人同意，对手一定也同意，这就不容易成功。
我认为成功就是要做到两件事：做得更好，或做得不同。如果能够做得既好又不同，
便会更成功，领导者必须能看到这点。
其次是胸怀。领导者一定要有胸怀，我常说，男人的胸怀是被冤枉大的，领导人不要
怕被冤枉。阿里巴巴的八千名员工，平均年龄27岁，应该都很聪明。但我们都知道和
聪明的人共事不容易，领导者的胸怀此时便很重要。
此外，公司里也不能尽是些聪明人。企业必须要像动物园，有各种各样的人材，绝对
不能把公司弄成养殖场，如此每个人都差不多，再优秀也不见得能成事。中国其实有
个全世界最好的团队，那就是唐僧团队，孙悟空、猪八戒和沙和尚的优缺点、特性都
非常鲜明，再搭配上使命感强、方向清楚的唐僧，最后当然能取到经。
第三点是实力。实力是打出来的。阿里巴巴不是一路上都成功，我们犯的错误也不少
，但在错误中吸取教训，就能累积实力。我们当年曾经为了设英文网站，理所当然认
为应该要到美国设分公司、用美国人，因为美国人的英文好，但事实上是美国的贸易
人材难找、懂贸易的人英文也不见得好，最后发现当时设分公司的决定完全错误，但
也吸取了教训。
问：你提到的关键，很多其他的企业家也具备，但似乎不见得和你一样成功，你认为
原因为何？
答：很多人都非常聪明，比我聪明，也非常努力，但为什么我成功了？我认为是坚持
。很多聪明人想得太多，要不是跑了，便是做到一半自己去创业。我认为一个成功的
公司，一定要有一个忠诚的团队一起往前走。
公司一定要有贯彻上下的共通价值观、有明确的目标和方向，领导者还要有很强的使
命感。
我们的价值观很清楚，就是阿里巴巴是间客户第一的公司，员工必须有诚意、有热情
，我们甚至明定了公司的价值观，定期考察，确认员工融入了企业文化。光有业绩却
无法融入企业价值观的员工，我会请他走路，因为那就好像野狗一样。相反地，价值
满分但业绩零分的员工，不过是小白兔，我也会请他走路。
我认为，统一的价值观、使命感，还有共同的目标，是让阿里巴巴走到今天的重要原
因。
我认为未来电子商务会对人类作出庞大贡献，但我也时时抱着危机感。这就好像达康
泡沫时，我总是这样想：今天很痛苦，明天更痛苦，后天很美好。但绝大多数的人会
死在明天晚上，坚持、撑下去，随时准备明天会有更倒楣的事会发生，那便可能看到
后天的太阳了。 |
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