一直以来潜水看着天涯里的高人们讲述自己的创业历程，我也按捺不住了，出来冒个泡先，天涯的大侠们不要拿砖拍我呀～本人没有经过商，因此，这十条商业经验都是对前人经验的总结，虽然我没有自信天涯的兄弟姐妹们读了此十条经验可以一蹴而就，但绝对有自信，可以帮助大多数创业的同志们少走几年弯路~~
哈哈，开讲了~~大家注意听好喽
1. 信用，信用，还是信用
2. 专注，除非你是天才
3. 抓两头：能救你的是MC客流，而不是目标客流
4. 财务先行而不是概念先行---放弃你的创意吧，除非它是盈利的
5. 把现金流看做生命，如果你不想死的太快
 店铺：预留十个月固定成本的现金
 企业：避免购买固定资产导致现金流吃紧；
6. 退出战略：以保留再次东山再起的资源为基础
7. 让利，是唯一把蛋糕做大的方法
 利益一致性：员工配股或股份认购
 政府，经销商，供货商------站在他们的角度考虑问题
 顾客：不可一位让利而是要创造价值
8. 末位淘汰，赏罚分明，低底薪高提成
9. 掌握高附加值环节；如果不行，就管好你的成本吧
10. 开源节流，不断改进―――ＰＤＣＡ循环
第一条：信用，信用，还是信用
这个就不用我说了吧~~翻开任何一本商业杂志，成功人士都会再三强调这个。如果这一点做不到，那么之后的九条还是不要看的为好，以免浪费时间。
一句话：想方设法使你的不良信用记录为零。从现在做起。如果你不幸已经有了不良信用记录，那么，也不要灰心，现在弥补还来得急。
为什么这样做，很简单，银行银根紧缩，贷款已经是难上加难，这个时候，你唯一的选择只有民间融资了，而民间融资没有信誉的支撑是不可能进行的。你能想象眼前有着一个只要投入就可以盈利1000万的机会，却因为差100万而白白溜走吗？如果不能，那么，从现在起，保持不良信用记录为零。
另一个原因是，只要你有良好的信誉度，和充足的人脉以及放款知识，你就可以以7.6~12%的利率借到钱，再以20~60%的利率放贷出去。很不可思议是不是？可这是我从一个著名企业家老师那儿亲口证实的。换句话说，只要你有信誉和人脉，完全可以实现空手套白狼的商业运作。这不是童话，而是事实。
第二条：专注，除非你是天才。
关于这一条，我思索了很久。我曾问过一个小企业主，为什么不专注做一个商品，他考虑了一下子，回答这样子风险比较小，东边不亮西边亮嘛，总有一款产品卖得出去~~当时想想觉得挺有道理，可是仔细想想，又觉得匪夷所思。这就像一个服装设计师，对自己设计的服装没有自信，因此设计一大堆乱七八糟的衣服，只希望运气好，消费者碰巧喜欢其中的哪一种。其实，这是一种非常没有自信的经营方式。打个比方吧，你十个拳头都不一定打得过人家，凭什么指望一个指头可以旗开得胜呢？
不过，如果非要站在分散风险的角度，我也无话可说。其实，投资没有风险，真正的风险是你没有把流程控制好，就像飞机飞行的风险比汽车大的多吧，但是，如果控制好每一个环节，飞机实际的失事率却可以远远低过汽车，就是这个道理。所以，分散投资反而是最有风险的，因为你没有足够的资金和精力照顾好你旗下的每一个产品，这样还不如集中精力，从市调，概念，研发，到推广，铺点，反馈，踏踏实实的把一个产品做好。
基本上，大多数500强企业都是专精的，只做一个行业，几种甚至一种产品，而企业做大以后的多元化经营往往也是以失败告终。
甚至，在学习阶段，我也主张，专精为上。任何一个专业，只要你投入全部的时间和精力，3~5年就可以成为专家（股市除外）。一旦你成为专家，你将拥有你这辈子最重要的资本，不管是打工还是创业，你都可以占据绝对的主动权。
3. 抓两头：能救你的是MC客流，而不是目标客流
这是最重要的一条商业概念，同志们听好了~~
近日，听我一好友做深思状告诉我：几乎所有经商成功的人都是通过抓两头而成功的。至于信息来源，多半来自于亲朋好友等等。
那么，什么是“两头”呢？呵呵，很简单，就是你的货源和顾客。
打个比方，你在非洲发现货物A很便宜，而在美国货物A很贵，那么这两头就分别是 “非洲”和“美国”，那么你所做的，就是把货物A从非洲运输倒美国，就可以大赚一笔等着数钱啦。
当然，世界上的生意不可能都这么简单，但是“抓两头”的概念，绝对是经典。
打个比方说，开店，你要抓的是什么？不是创意，不是管理，不是服务，而是选址，选址加选址。因为概念，管理，服务，所有细节的东西都是可以慢慢完善的，然而你的选址，一旦决定就是板上钉钉的了。
选址，可以看做是两头中间的“客源”这一头，而选址的目的，就是让你的货源（出品）和你的客源对接。只要这一点做到，再加上不断进行PDCA循环，Plan-Do-Check-Audit, (之后会讲道)，你的生意成功基本上是指日可待的。
虽然这是一个很简单的道理，可是，还是有无数的店铺在选址问题上一失足成千古恨。那么，是什么造成这些店的选址失误呢？
接下来，我要引进一个概念：MC客流，就是先天客流的意思。先天客流是你的店铺所在地本身就有的客流，而不是你的所谓目标客流。把当地的先天客流主观地臆想为你的目标客流，往往是这些店的失败原因。
换句话说，任何时候都应该以“顾客定位产品”，而不是以产品定位客户。打个比方，你的外卖店的目标客流为白领，那么，把店开在金融街能说明你的MC客流就是白领了吗？说不定，白领已经有了指定的外卖单位，或者单位有单位食堂，或者规定中午不能在外面吃，而白领下午一下班就匆匆忙忙回家不愿意在附近多停留一刻，那么，你主观认为的顾客白领人群，很可能就成了镜中花，水中月，而你真实的MC客流，说不定会是附近居民区的一些零零散散路过的老爷爷老奶奶。又或者，你在金融街开了一家西餐厅，并主观认为你的客群是白领，这时候，白领就是你的目标客户，然而，真实的情况是，经济危机下月入3000的白领根本不可能消费的起你的西餐，这时候你的MC客流和目标客流的不对接，将是你日后经营的一个巨大隐患。
此外，不仅仅先天客流应与目标客流对接，ＭＣ客流的消费习惯也应当与你的店的定位相对接。比方说：你在香港开一家中档的中餐厅，目标客群是中等收入人士，选址定位也OK，但却选择主营川菜，那么，你的餐厅将很明显凶多吉少，因为这里忽略了MC客流的消费习惯，既是----香港人不吃辣。
接下来，我将以我家楼下商场为例，举例说明ＭＣ客流定位失误造成的后果，敬请期待哦～～（睡觉去了，明天接着码字，hoho~~~）
我家住在市中心A楼盘，该楼盘开发的时候采取一体化开发的策略，即：商场，超市，饮食一条街，以及楼盘本身一同开发。该楼盘共27层，底下为两家连体商场，Z商场和Y商场和一家地下超市。由于楼盘本身的地理位置十分好，再加上号称商场建成后，新的商业中心会转移到楼盘A附近，因此，该楼盘一开盘即销售一空，而商场商铺的销售情况也十分良好。
然而，出乎意料的是，当所有人都看好Z商场和Y商场的时候，实际的情况却让人大跌眼镜。Z商场开业以后经营状况还算正常（虽然也不是十分理想），而与之相连的Y商场，开业以后举办了很多大型活动招徕人气，一时热闹非常，然而，之后却一天比一天冷清，到现在，该商场一楼和二楼的商家（一共有两层），除了一家电器城之外全面歇业，而曾经定位为中高端路线的Y商场，现在已经沦落为了大卖场，叫卖20元一双的皮鞋和10元一件的内衣。
由于我每天回家都会经过Y商场，看到曾经豪华的商场已经变为乱七八糟的大卖场，不由得唏嘘不已，于是开始寻找Y商场失败的原因。经过理顺思考，觉得原因如下：
第一，Y商场一共有大大小小5个入口，其中一个入口是居民区的小停车场，一个是由Z商场过来（Z商场和Y商场隔一道门），一个是从主干道拐进一条卖早点的巷子，一个是由曾经规划为饮食街如今全面歇业的一条小巷入口，最后一个是由主干道分支的一条道路入口。
那么，这5个入口中有几个是有效入口呢？停车场入口基本上无效，Z商场入口不仔细观察也看不到，再说，从Z商场逛街的人也没多少会通过这个入口到Y商场，而饮食街因为太过不起眼根本没有几个人，主干道分支的道路入口，因为入口距离主干道太远也没什么人流，这条路上开业的3家餐厅全部以歇业告终，就是最好的例子。
经过仔细观察，发现唯一有效的入口是从主干道拐进一条卖早点的巷子，这个也算作Y商场的大门吧。原因是这个入口离主干道最近，并且从主干道仔细看，还是勉强可以看到的，并且这个入口临近地下超市。然而，这么一个大型的商场，其主入口居然可见度如此之差，不得不说，从一开始开发商就让人捏了一把冷汗。
相比之下，Z商场由于入口处正对着主干道，每天熙熙攘攘人流不息，因此，即使刚开业时生意冷清，但时间长了，生意也慢慢好转。
第二，就是Y商场的定位。Y商场定位为中高档，可是，在消费能力一般的我们市，Y商场可以说是走高端路线的了。当然，它做这样的定位还是有原因的，因为A楼盘的定位就是中高档，因此，下面的Y商场理所当然地把自己定位成了中高档，却没有想到，A楼盘大大小小加起来也才100多户人家，纵使A楼盘的住户真的有这个消费能力，其消费能力也绝对不可能支撑起这样大的商场。更何况，A楼盘的住户还有像我们家这样不喜欢在自己啊楼下逛街，而宁愿走几步到服装街和临近的商场去逛的。本来嘛，逛街的精髓就在“逛”，一边走一边聊天一边吃东西，谁愿意在自己楼下兜兜转转哪？更何况，自己楼下的东西比别的地方贵的多。
因此，Y商场不应该把目标客户定位为楼盘住户，而应该定位为周边住户。然而，A楼盘周边，都是一些普通的百姓，消费能力十分有限，而逛街的人群，因为该商场入口处可见度十分低，都直接进了正对着主干道的Z商场。
由此我们可以分析，Y商场的目标客户为中高档人群，而其先天客户却为：只有100多户的消费能力中档的A楼盘住户（因为人数总和太少且不习惯在楼下逛街而可以忽略不计），周边的老百姓（根本不会去昂贵的Y商场），逛街人群（根本看不到Y商场的入口，即使看到去了一两次以后也会因为东西太贵望而却步），因此，Y商场开业以来的冷清，就不是一件奇怪的事情了。
第三，该商场没有停车场。这也是一个失败原因之一。一般来讲，如果驱车来的顾客都需要有停车场，但是Y商场却一个停车位也没有。假如在原来地下超市的位置建一个大型的停车场而把超市改建在Y商场的地下，不仅可以收停车费，还可以迅速为Y商场招徕人气。当然，这只是个人意见，是否准确还有待进一步的调查。
总之，Y 商场最大的错误，就是想当然地把目标客户定位为中高档（实际上是高档，因为装修豪华让人潜意识里觉得是高档），而先天的客流却无法满足Y商场的目标定位，发生ＭＣ客流和目标客流的不对接，这也是商场失败的根本原因。这个推断可以从改成大卖场后的情况反推出来。Ｙ商场在死撑了一段时间后，终于全面歇业并且把底层的超大圆形广场改成了大卖场，然后，令人吃惊的是，一改成大卖场，就有不少慕名而来的老爹爹老婆婆大妈挤满卖场，从昔日的冷冷清清变成欣欣向荣，这进一步证实了，Ｙ商场周边的实际客群，其实为中低档消费能力的普通群众，而不是其主观臆断的中高档客群。
第四条，财务先行而不是概念先行
很多人抱着一个自己觉得好的概念就下海了，其实，这个是做生意的大忌。不管你的概念有多么好多么新，如果不能与你的目标客户对接，如果不能有详尽而准确的财务预算，其失败可以说是必然的。
大家都看过《奋斗》吧，奋斗里那个著名的强人陆涛同学就是抱着这样的观念去建设他的《田园牧歌》的，只管做最好的房子，最好的概念，完全不关心投入回报比和开发商的实际财务承受能力以及市场力的波涛暗涌。他的概念很简单：只要有最好的房子，就一定会有人买。
这种思路可行吗？结果大家显然看到了，就是田园牧歌的资金链断裂和米总损失了几个亿，最后陆涛被董事局开除。
当然，现实中大家显然不会犯这么弱智的错误，但抱持着我有一个好的概念就一定有人来买的所谓创业天才仍然是比比皆是。事实是：决定企业生死的不是创意，而是现金流。
可以说，现金流才是真正的企业杀手。８０％的企业是死于现金流的，包括巨人集团的老总史玉柱，当年就是因为建巨人大厦导致现金流断裂，企业王国轰然崩塌。既然史玉柱都可能犯这样的错误，那么普通人，更应该谨慎行事才对。
所谓财务先行其实很简单：资产负债表，利润表，现金流量表三张表弄清楚，你的财务预备班就可以毕业了。对于这个，天涯里的高人肯定比我清楚，个别不太懂的回去随便找本会计书恶补个一两天就行了。然而，就是这简简单单的三张表，决定着你的企业（或生意）的成败。
关于利润表，个人建议，初创业的时候只要你的利润表能盈亏平衡就算成功了。之后，再一项一项的改进。利润表可以做文章的东西太多了。以餐厅为例，收入方面单笔消费，人均消费，上座率，翻台率，消费时段，毛利润，净利润率，酒水消费率，这些都是可以慢慢改进的。支出方面，食品成本，采购与贮藏，标准化菜单，维修办公费用，人工费用，这些都是可以采取方法控制的。其它企业可以依葫芦画瓢，一项一项的进行横向，纵向的比较并对比行业标准值改进，相信从盈亏平衡到盈利不是不可能的。
现在我要强调的是很多人忽略的现金流量表。为什么呢？利润表是可以造假的，但是现金不能啊，更何况，现金决定着你的企业能活多久。
因此，在任何一项生意开始钱，都应该预备充足的周转金。打个比方，餐饮业应当预备１０个月固定成本的净流动资金。如果不够的话，准备半年就可以了。你会说，如果钱不够怎么办？很简单，缩小投资规模，如果你原本要投资３０万的餐厅，现在投资１５万，预留１５万为流动资金，你的餐厅的存活率将会大大提升，因为你拥有足够的时间去改善你的服务和管理，让你的餐厅走上正轨。
那么企业呢？怎样才可以将企业从固定资产中解放出来，让现金流为企业服务呢？
答案非常简单：不要购买固定资产。很多企业做大后，盈利都变成了固定资产，比如说，今年的盈利是１００万，老板说，买车吧，于是，买了两辆奥迪；老板说，我们的办公楼太破了装修装修吧，于是，将办公楼全面翻新外面人看着倍儿有面子。于是，一年的利润化为乌有。如果盈利１０００万，老板说，买工厂吧，于是，破产的工厂和一大堆没什么用的旧机器，开始将１年的盈利耗费殆尽。那么，拿什么钱去做产品开发，定位，营销，又拿什么和你虎视眈眈的对手竞争呢？
因此我主张，不要买固定资产，转买为租，相信我，你的回报绝对要高过损失的那一点租金。当然，也有人像耐克和美特斯邦威那样走虚拟经营的路线，即将所有的现金用于产品研发和市场，抓住价值链的最高端和自己最擅长的事情，其余全部外包，这点在后面将会讲到。
第六条：退出战略，以保留再次东山再起的资源为准
这个很简单，投资有风险嘛，因此，当你觉得前途无望时，就应该果断的止损，保留下次东山再起的资源，人脉，和现金。
说起来容易做起来难，人人都知道，可是，谁又愿意割肉止损呢？然而，如果你不想一次失败永世不得翻身的话，就必须痛下这个决心。所谓“心有在，梦还在”，完全就是废话，商场是残酷的，没有资本，你要如何翻身？即使是史玉柱破产后，也必然留下了足够东山再起的资源，否则不会有今天的老白金，我们只看到他成功的一面，却不知道大多数失败的小老板都沦落为了打工族，一辈子无法翻身。
此外，关于投资分配，虽然我主张专精，那也是说，在你投资的那个行业你要专，并不意味着，你要把孩子的奶粉钱投下去。投资分配的建议比例是：三分之一储蓄，三分之一长线投资（如房地产，商铺），三分之一做高风险投资。如果你不愿意走这样的稳妥的道路，起码要明确你的退出战略，而不是倾家荡产背水一战。要知道，再你还不是专家的时候，投资成功率能有１０％就不错啦，因此，创业投资能小则小，从小做起，积累经验以后再大笔投入也不迟。
好了，之前我们已经讲到了创业之前的准备工作，保持信用，专注于一个行业并成为专家，抓两头（货源和客源），财务先行，现金为王并准备好退出战略。
接下来进入进阶篇啦~~~那就是，管理篇。
所谓管理，乱七八糟的说了一堆，其实很简单，就是人的管理~所有的管理都是以人作为载体的。所以，管好人，你就管好了一切。
怎样管好人呢？很简单，站在别人的角度考虑问题。这个“人”，不只只是你的员工，还包括供货商，合作者，银行，政府，经销商，顾客，等等，总之，你的上下游顾客，游戏规则制定者，和你的内部员工通通要考虑进去。换言之，哈哈，内忧外患，一个都不能少~(*^__^*) 这是我会花最大篇幅讲的一点，因为，之前讲的大多数人能做到，可是这一点，９９％的企业主做不到。而做到的那些，就成了今天的马云，郭凡生，李嘉诚，吴一坚，牛根生，阿里巴巴，长江实业，美特斯邦威，海尔和蒙牛。
首先，我给大家讲一个故事。电视机大王吴一坚刚刚到海南的时候身上只有６００元，却立志建一座年产２０万台的电视机厂。他是如何做到的呢？
首先承诺每年拿出一部分的利益分给政府，同时答应经营２５年之后，厂房和设备全部归当地所有，终于获得了一块常年荒废的土地使用权。接着，以预交５％质量保证金的跳进成功地将厂房的建设工程承包了出去。接着，寻找全国各地的经销商，声明自己签的都是期货，现货１０个月后才能提。如果要订货，必须先付一笔定金。由于电视机当时是紧俏商品，这样的条件是十分普遍的。定金打到公司帐户后，吴一坚找到一家专门生产电子元件的大型公司，许诺投产以后８５％的电子元件都有这家公司供给，促使起答应先投入部分资金建厂。回到海南后，吴一坚找到当地一家银行，把这些销售合同给他们看。银行看到工厂已开工，产品销路也不成问题，自然美化可说。于是，吴一坚又成功贷款了１５０万。利用这笔贷款和之前的订金，吴一坚的企业顺利投产。随着第一批电视机投产，他的资产也由６００元骤然增加到了３亿。
看到这里，大家明白是怎么回事了吗？他首先不是从自己的角度考虑，而是站在当地政府，经销商，元件上这些上下游合作伙伴的角度来考虑问题，首先让他们得到切切实实的利益，然后再把他们拉入自己的阵营，寻求共赢合作模式。这也就是“让利”的概念在商场中得到了淋漓尽致的运用。
第七条，让利，是唯一把蛋糕做大的方法。
凡是成功的企业家，第一步思考的必然是如何吃亏，而不是如何赚钱，并且，这个亏要吃在明处，吃的越多人知道越好。这个就要求和媒体朋友们做好公关了，打个比方说，海尔的砸冰箱事件（发现有７０多台冰箱不合格而全部砸掉，此事发生后一夜之间海尔名气暴涨），媒体在其中的作用不可小觑。当然，这个是后话了。大家看过“珠光宝气”吗？像贺峰那样明着吃亏实际上却运筹帷幄的，才是真正值得佩服的。
让利，包括让利给政府，经销商，供应商，顾客，和你的团队。而我首先要讲的是如何让利给自己的团队。
很简单，你今天赚了１００万，你自己分走９０％，剩下１０％分给你的团队，你觉得还会有人为你卖命吗？反过来，如果你自己留下１０％，把９０％分给替你打江山的团队，再看看结果会是怎样呢？这，就是小企业主和大企业家的差别，财聚人散，财散人聚，八个字足可囊括一切风云。
慧聪网在刚刚成立的时候，郭凡生就和他的合作者定下规矩，７０％的利润分给下属，３０％留给持股人。这也是阿里巴巴和蒙牛的信条，只不过后者让得有过之而无不及。如今慧聪和阿里巴巴已经成为Ｂ２Ｂ的门户网站，而蒙牛更是创造了成长奇迹。
愿不愿意让利，不是经营策略的问题，而是胸襟的问题，如果你有着把７０％以上利润让给替你打江山的团队的准备（包括职业经理人，管理层，员工，等等），你已经迈向了通向成功的最重要的一步。
在这里我要举一个反面的例子。我家是经营小企业的，曾经开过一个服装厂不过现在停产了，有一次，老爸和我以及他以前的一个员工吃饭，这个阿姨曾经是管理层的一把好手，后来跳槽另谋高就，当时我的第一反应就是：“为什么她会跳槽？”后来问老爸，他却一副理所当然的样子，“人都会谋求更好的发展”，而在我看来，没有办法留住员工就是失职。后来注意到，家族企业中的确有很多很多刚刚被培养好就跳槽的员工，而老爸把其归结为外人是很难留下的，因此，公司的管理层多由家族亲戚担任。
这不能不说是家族企业的悲哀。后来我无意中提议多增加一个电子商务人员做Ｂ２Ｂ，而老爸的第一反应就是从家族中寻找合适的人选，而我提议给他们至少１０％纯利润的提成（相当于１.５％的销售额），这样如果销售理想的话，这位电子商务人员可以月入将相当可观，而老爸的第一反应就是：“给一千就足够了”，呵呵，可想而之，为什么留不下人了，如果对每一个团队成员的第一反应都是尽可能的少付工资提成奖金，把他们看做活成本，能留下人才是一件怪事。
然而，支付给管理层过高的薪水也是绝对有问题的，这会让企业的盈亏平衡点大幅提高，公司的使命并不是付出不切实际的工资，很多企业支付几百万给职业经理人仍然把企业弄得一团糟。正确的做法应是“低底薪，高提成”，这在后面会详细讲述。
接下来，我们要讲的是如何对顾客让利呢？理论上来讲，通过降低价格让利给顾客理应是最直接有效的途径，然而事实上却未必如此。由于商家的低价打折促销活动消费者早已耳濡目染，见怪不怪（假打折又比比皆是），可以说，单纯地打折不仅很难吸引到消费者，还会影响门店形象，给人以贩卖的是廉价次品的感觉。
因此，对顾客的让利应聚焦在创造价值，而不是降低价格上。让顾客切切实实感受到该品牌带给自己的好处，而不是通过毫无差异化的降价行为自贬身价。
当然，这并不是意味着低价策略就行不通。事实上也有不少走低价策略成功的例子，如沃尔玛，百佳，格兰仕等等。这些公司通常通过大规模采购或生产降低成本，走规模化路线，因此，在同等质量下，可以以低价吸引到顾客。然而，初始创业者如果想模仿是非常难的，很简单，规模降低成本，而初始创业是很难筹集足够的资金进行规模采购和生产的。
打个比方说，国美电器走的是低价路线，你现在在国美旁边开一家小电器铺，打折打的比国美更厉害，你觉得你能PK过国美吗？
如果你的折扣比国美更低，那么，只有以下几种情况：
第一， 同等商品你的进货价格低于国美。你觉得这可能吗？国美的规模化采购，相比你小店的采购量，你觉得供应商会提供给谁更高的折扣呢？（亲戚正好是家电供应商的除外~）
第二， 同等商品你的进货价格高于国美而售价低于国美，完全让利让到0利润。首先，国美的利润率已经是很低的了，如果你再让利，你的小店只有喝西北风了~~假如你寄希望于先聚集人气再提高售价，那么对不起，很可能价格一提高到正常利润水平，你的顾客就纷纷投奔“敌营”了~
第三， 你的产品质量次于国美，全面进仿冒货或者次品。这个就不用我说了，嘿嘿，后果如何，大家也清楚~
第四， 你的定位低于国美。打个比方，如果国美卖空调那么你只有卖电风扇，如果国美卖彩电那么你只有卖黑白电视了，如果国美卖手机你卖大哥大，如果国美卖计算机那么你只好卖算盘了~~(*^__^*) 嘻嘻……然而，国美选址在某个地方自然是与当地的需求对接的，也就是说，当地需要它提供的该档次的商品，那么你贩卖的低档货，很有可能会无人问津了~~（当然，如果这种小店开在贫民区还是有一定的生存空间的，但这就是另外一种情况了，不在本例的讨论范围之内~）
所以，单单从价格上PK,而不是专注于增加附加价值和品牌独特性，专注于提供给当地的先天客流所需要的东西，是很容易在激烈的竞争中销声匿迹的~首先，降价这种东西是很容易模仿的，你降价我降价大家都降价，最后一定会将行业推入0利润的垃圾行业。其次，即使是走低价策略的国美和沃尔玛，它贩卖的也不只只是低价，还有品牌和信誉。
因此，没有足够资金的创业者，长期走低价路线是很需要勇气的，弄不好会搞成“旺丁不旺财”的尴尬局面，甚至明明利润微薄到自己吐血，还被人家说成卖假货。即使是通过打折短期内聚集人气，也应该打得有“创意”，产生足够的差异化来聚集人气，否则，不仅无法培养忠实顾客，一旦回复到正常价格，还有可能流失一部分顾客。
接下来，你可能会好奇，如何让利让到有创意，既能够聚集人气又不损害品牌价值呢？
首先，你要做好你营销的产品，价格，选址和渠道，具体怎么做回去拿本营销书琢磨~换句话说，即使你做不到物美价廉，也要做到童叟无欺，并且在选址和渠道上不能有太大的纰漏~~这个是基本功，是“让利”给消费者的基础~打个比方，你卖的牛奶再怎么让利给消费者，如果含三聚氰胺也是卖不出去滴~~~
接下来，调查你店铺所在地的先天客流和他们的消费习惯。
不管你用什么办法，亲自走访一个个问也好，调查问卷也好，调查你的竞争对手也好，咨询行家也好，甚至聘请第三方专业的市场调查公司也好，你要彻彻底底了解你店铺所在地的先天客流。当然，这个先天客流你在选址的时候一定调查过，现在你要做的就是更详细的调查，越详细越充分，你的营销就越可能成功。
第三，根据你当地先天客流的实际情况制定相应的推广措施。打个比方，如果你在北方开饭馆，而当地人有豪饮的习惯，那么，假如你根据此制定出不准自带酒水，收昂贵的开瓶费和酒水费，并自认为能够提高利润，你的餐馆距离关门也不会远了。正确的做法是反其道而行之，不收开瓶费，欢迎自带酒水，并制定酒水优惠策略，例如，每桌赠送一瓶啤酒，消费满100啤酒全部免费（这是哈市“钱记骨头馆“的做法，采取此策略前，该店雇专家做了专门的调查，发现北方人好豪饮后，选择了酒水作为突破点，之后销售节节攀升）。
在你做任何推广措施之前，反问自己，如果你是这家店的消费者，你会觉得获得了额外的价值吗？更好的做法是找几个当地的消费者询问他们的看法（询问后不要忘了赠送小礼品作为感谢）。如果答案是“Yes”,那么恭喜你，你的让利策略，很有可能将是成功而有效的。
下面，我举几个成功的店铺营销让利实例，大家可以举一反三~
第一， 买赠营销
某餐饮店老板投资几千万在人生地不熟的上海开大型海鲜酒楼，众人皆不看好，然而该酒楼开业后却日日爆满，甚至有不少人远道而来，原来就是该店打出“买100送100，买1000送1000”的招牌，消费后可以获赠等额的代金券，在附设商场换购等值的商品。如：消费2000，顾客可在附近商场抱一个价值2000元的大电视回去。
大家一定奇怪，这个老板会不会亏老本？其实不然。仔细想想，知道怎么回事了吗？
呵呵，其实很简单，由于该酒楼规模大，直接从原产地进货，因此，食品成本占销售额的1/3左右，而换购商品由于大量购入积压货，进货价约为售价的1/3, 那么，假如销售2000元，其中1/3是食品成本，1/3是换购商品的价值（如顾客抱回一个2000元的电视，其实际成本为700元），那么剩下的1/3，就是餐厅老板的毛利润了。
也就是说，餐厅老板把65%的毛利润通过让利降到了30%左右，但是由于顾客盈门，薄利多销，仅仅1年多，该老板就收回了巨额的投资。
当然，一般的小餐馆是无法完全复制这种成功模式的，因为达不到规模效应，无法获得如此低的进货价格，但是其经商思路确是可以参考的。
第一， 关联营销：8折清货，买100减50送50
某服装店曾挂出“8折清货，买100减50送50”的招牌，一楼改为特价场，全面清售历年积压的夏装，“折，减，送”结合来做，二楼全部销售当年新款，价格还是促销前的8折。
该店的高明之处在于，用一楼特价引爆销售，从而带动二楼的正价服装。具体做法如下：在一楼购物获得的现金券可以在3日内于2楼换购商品。现金券设计为10元面值，二楼正价场购物每件衣服限用两张。
该促销活动推出后，场面火爆，大获成功。其实，我们仔细分析一下可以发现，一楼的商品在实际上是按四折出售的，因此，可以说是获利微薄，然而，其真正的目的在于引爆二楼正价品的销售。可以说是醉翁之意不在酒的典型例子。活动结束后清算，二楼的销售额占总销售额的64%。
关联销售在商战中其实运用广泛，其真正的目的是用畅销产品带动高毛利率产品的销售，从而让一部分利润，来获取更大的利润。
第三，合作营销
某甜品铺新增早点项目，但由于当地人没有在甜品铺吃早点的习惯，故与一小笼包经营者达成协议，在该店前面卖小笼包，每天只收取10元租金，靠小笼包招徕来人气后，甜品店提供封装好的甜豆浆，店内再准备好豆花和稀饭。这样，光豆花和豆浆，加上300元租金，每个月就增加2000多元的纯利润。
从这个简单的案例中，大家可以看到，甜品店和小笼包，原本是不相干的，但经营者却寻找到了其共同利益，即一起招徕早餐客源，小笼包经营者每天只交10元租金，又可与甜品店合作扩大客源，何乐而不为？而甜品店依靠小笼包招来客人，再售卖自己的早餐产品。
在商场中，有了合作才有利益，有了共同利益才有了合作，没有共同利益，就应该创造共同利益。
让利，是一个典型的创造共同利益的方法。
其公式为下：
让利---创造共同利益---合作----共赢
打个比方，甜品店只象征性的收取小笼包经营者10元的租金，就是典型的让利行为。至此，小笼包经营者由于节省租金，和分工合作，与甜品店有了共同利益，创造了双方合作的可能，因此才能在这一次合作中达到共赢。
大家想一想之前讲道的海南电视机大王吴一坚的例子，当时身无分文的吴一坚，和海南政府有什么共同利益呢？即使海南政府批一块地给吴一坚建厂，又能得到什么好处呢？
两者看似没有关联，但吴一坚通过许诺经营25年以后厂房和土地归政府，并且每年贡献一部分利润给政府，从而与政府之间有了共同利益，并且顺利拿到了建厂的土地。
所以，大家明白这个公式了吗？把这个公式演习1000遍，10000遍，就成了你成功的不二法门。
第八，末位淘汰，赏罚分明，低底薪高提成
这个对于大多数人来说应该太熟悉了，所以我就不详细讲了~
所谓末位淘汰就是：所有员工中，20%优秀，70%普通，10%差劲，每月评估一次，按绩效排名，末尾的10%淘汰，优秀的20%加薪，升职，培训，分红，发配股份，而70%的普通员工中，又可以评出20%，70%，10%等等。。。总之就是胡萝卜加大棒，赏罚分明。这是目前很多优秀的大公司的运作模式，当年，风驰传媒从一个初创企业发展到2.7亿，就是推行的这一套模式，因此，这个评估模式应该大小企业都是可以用的。
而低底薪，高提成是最有效的既降低公司运营成本又大大激发员工积极性的方式，目前大部分的公司都不会发死工资，区别只是提成的比例而已。销售人员最好是100%提成，而高层管理人员20%底薪，80%提成。普通工人计件工资加奖金。
一般来讲，越是高层，其工资的浮动比率应越大，反之，越是低层，其工资收入应越稳定(销售人员除外)。具体的原因大家可以想想，如果普通工人今天200明天800，要如何养家糊口呢？反之，高层因为工资基数大，所以，浮动比率高一点也没关系。
那么，高管的工资应如何与绩效挂钩呢？
一般来讲，企业的部门分两种职能，一种创造利润，一种控制成本。对于创造利润的部门，提成与毛利润挂钩（注意是毛利润不是纯利润哦，否则公司的经营很容易遇到麻烦）；而对于控制成本部门，提成与成本成反比；对于库管相关部门，提成与库存成反比。
总之，大原则就是，公司的利益一定要与个人利益挂钩。这一点说起来很容易，然而事实上，并不是所有企业都能做到的。一旦出现吃大锅饭现象，公司离关门也不远了。
另一个重点是，尽管提倡低底薪，但是，并不意味着员工的总体收入要低。如果员工经过努力后，底薪+提成=总工资仍达不到行业平均水平，公司将处于很危险的境地，因为骨干员工很可能集体跳槽。正确的做法是，员工经过努力以后的所得报酬应可以超出同行平均水平，而超出的幅度越大，你的员工忠诚度将越强。
当然，具体的提成比例可以根据实际情况调整，只要能想方设法让个人利益与公司利益挂钩，公司的发展就能走上良性的轨道。总之牢记：利益共同体越多，企业大厦就越稳固。
第九条，掌握高附加值环节
问大家一个问题，在商业利益链中，供应商，加工商，经销商，谁付出最多，谁得到最少？
答案是：加工企业付出最多，得到最少。
这个在无法达到规模效应的加工企业和掌握不了核心技术的加工企业中更为明显。达不到规模效应，就无法大规模节约成本；掌握不了核心技术，其可代替性越高，就会越容易面对被大幅压价的风险。
打个比方，小型服装加工厂就是既达不到规模效应又掌握不了核心技术的行业（服装行业根本没有核心技术可言），在这种原本就举步维艰的情况下，又遭遇人民币升值，内单和外单双重打压，因此，算是典型的毫无投资价值的垃圾行业。
加工企业（出成品的那种）如果想要更好的生存，务必在两个地方下功夫：核心技术（配方）和品牌。这些才是加工企业的高附加值环节。
打个比方，我曾参观过一家叫“XXX”的食品加工企业，但是效益非常好，它的主营产品其实就是简单的“酥饼”，看起来谁都可以模仿（事实上也有不少竞争对手模仿），然而实际上，所有的对手都无法超越它。
原因如下：
一， 掌握了独门配方（当然这个是商业机密喽），竞争对手无法复制，因此，竞争对手再怎么做，味道上仍然差了一大截。
二， 有一个好记的名字，并且在品牌和分销上都下了功夫。目前已经是全国知名品牌。
三， 食品行业本身的周转率就相当不错，因此，只是两条生产线就可以创造惊人的利润。
另以服装鞋帽行业为例，服装行业由于没有核心技术，因此，其最重要的附加价值为品牌和设计，这也是为什么美特斯邦威采取虚拟经营，将所有的生产环节外包，集中精力做设计，品牌，和营销的“无店无厂”模式（专卖店为加盟，不需占用大量资金，在利益方面，加工商和加盟商占大头各四成，美特斯邦威占二成）。换句话说，将低附加值环节外包，高附加值环节掌握在自己手里，集中精力做自己擅长的事情，是美特斯的成功模式。
但是，并不意味着所有的加工企业都要采取虚拟经营，这是不现实的。事实上，如前面所提，当机器和设备是你的核心竞争力的时候，这部分最好掌握在自己手中；当品牌和设计是你的核心竞争力，而加工方面，换了任何一个加工企业都可以做甚至比你做得更好的时候，（此时加工就是你的低附加值环节而品牌是你的高附加值环节），考虑外包，释放现金流转投入营销将是明智之举。
总之，当别的企业可以做并比你做得更好的时候，这一部分就是你的低附加值环节；当别的企业无法轻易复制的时候，这一部分就是你的高附加值环节，而集中精力做高附加值环节，其余部分外包，是最有经济效益的。
最后，请大家牢记“瘦身三部曲”
1. 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；
2. 必须的固定资产尽可能通过租用等方式是用，将固定成本支出变为流动成本支出；
3. 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程尽可能外包。
什么是无效资产呢？打个比方，你对你的投资设定一个最低的回报，如20%，那么，凡是达不到这个回报率的资产的就是无效资产，产生闲置和浪费，就应当被首当其冲的清理掉。这种无效资产包括：闲置的房产，生产线，设备，办公楼，汽车，轿车，库存等等。凡是能带来排场而不产生实际效益的，都是典型的无效资产，应坚决清除。
第十，开源节流，不断改进
如果以上9点你都能做到，那么，我可以负责任地告诉你，你的企业就算不能做到出类拔萃，起码也不会朝不保夕。一旦企业能够生存下来，接下来你只要不断地开源节流，重复PDCA循环，就能够使企业获得良好的发展。
首先讲讲开源节流。开源，无非是销售。其实一旦你能够老老实实分析你的客户的需求，并且满足它，将最重要的两头“货源和客源”对接，营销就是水到渠成的事情。否则，就是神仙也救不了你。打个比方，如果你在现在投资胶卷行业，就算你的销售再厉害，你的企业也将面临江河日下的困境。
开源的过程中，一个重要的工具就是B2B（厂商对厂商）网上贸易，这将为你的企业提供一个很好的信息平台。当然，不是说你注册了阿里巴巴就是B2B了，你的B2B必须有专人做，并且这个专人熟悉工厂的情况，能够很好的和生产部门沟通，精通产品的所有特征，精通议价和销售，这需要专门的培训，不是随便抓个人就能做的。而提成方面也务必最大限度的调动其积极性。
广告在开源的过程中是至关重要的，广告和选址一样，都是在锁定目标客源以后作出反馈。一个经典的案例就是“脑白金”，虽然其广告饱受批评，但是，销量就是硬道理，脑白金堪称营销界的经典案例。
我们分析以下它的广告词：“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。说实话，我非常佩服想出这个广告词的人。
这个广告有两个作用：
第一，将顾客定位为送礼的人。为什么这么做呢？因为脑白金的价格不菲，普通人不一定愿意买来消费，但是送礼就不一样啦，中国人有一个习惯，送礼一定要送最好的，因此，在价格上的敏感度会大大降低。
联系一下当时史玉柱的实际情况，破产后东山再起的史玉柱，把脑白金当作自己唯一的翻盘机会。很明显，欠下几亿债务的史玉柱，如果把脑白金定位为低档产品，是无法迅速回笼资金还清债务的。而只有定位为中高档产品，才能最大化的在该产品的附加价值上获利（简单来讲就是获得更高的毛利润）。
那么，如何把产品定位为中高档呢？所以我说，策划出“送礼”这个点子的人非常厉害，因为中国人在送礼的时候绝对不会送低档货的，这就很自然地把产品定位成了中高档产品。也许你会说，那自用呢？简单来讲，送礼的产品绝对可以自用，而自用的产品不一定能送礼。这就是其一石二鸟的高明之处。
第二， 突出脑白金的独特性。“收礼只收脑白金”就暗示了该产品的独一无二，也暗含，产品的质量，信誉有保障的意思。换句话说，给竞争对手的复制创造壁垒。虽然保健品食品业内人士都明白脑白金的配方其实挺垃圾的（呵呵，偷偷的告诉你~），但是，不得不承认，人家营销的“快，准，狠”实在是值得佩服呀。
那么，怎样进行PDCA循环呢？
所谓PDCA,就是Plan--Do--Check--Action,计划--实行--检查--行动--再计划--再实行，不断循环下去。
简单来讲，就是对着利润表上的项目，一项一项的改进，一项一项总结经验，对比计划结果和实际结果，不断完善管理。比如说，某餐厅计划将人均消费提高到40元（目前是35元），该怎么做呢？
可能的措施如下：
1.引进高毛利润新菜品，做为招牌菜推广
2.提供2人套餐，4人套餐，豪华套餐等等
3.改良菜单，提供大幅图片和文字典故介绍，激发购买欲
4.单笔消费满XX元返券，VIP,酒水优惠，小礼品等等。。。
5.增加小吃，甜品，小碟凉菜，酒水项目的供应
。。。。
然后由经理做一个详细的计划。这就是“Plan”
接下来，各部门贯彻执行，责任落实到人，这就是“Do”
三个月后统计数据，发现人均消费提高到38元，这就是“Check”
召集各部门开会，分析没有达标的原因，提出新的解决方案。由于没有达标，相关负责人会被扣奖金（如果达标则增加奖金）
-----这就是“Action”
由于Action中会提出新的方案，因此，接下来会是另一轮的PDCA循环，依此类推。
餐厅管理中，只要根据利润表上的项目，一项一项进行操作，相信利润的增长是指日可待的。其它企业的原理也是这样的，只是具体操作方法不同。 |
