中国IT设计，战略饥渴

（计算机世界报 2007年09月03日第34期 ）  

（记者 何源）“红点”大奖是一个什么样的神话？一个成功的设计可以拯救一个企业吗？一个挣扎在生存边缘的小公司，和一个在全球市场纵横捭阖的国际企业，谁更需要设计？从制造起家逐渐走向品牌竞争领域的中国IT企业，到了需要将IT设计上升到战略层面的时候了。

“如蜥蜴断尾而行，我们也将告别过去，继续向前。”

1994年，韩国三星公司将自己的设计中心从僻静的水原迁到了汉城，于次年成立了三星创新设计实验室。当时，很多人根本不明白此举对三星来说意味着什么，只有三星设计中心高级副总裁郑国铉用这句话形容了那次改变。

同时期，中国企业对工业设计这个词还非常陌生。1996年，刚刚大学毕业的姚映佳应聘到联想，之前，他一门心思想投身广告业。招聘会上的一个偶然机会，使他成为了联想的第一位设计师。当客户看到这个新来的小伙子时，同事们会简明扼要地介绍他: “这是我们的美工。”每当这时，姚映佳就会非常认真地纠正对方: “我是设计师。”

斗转星移，随着同质化的“红海”竞争越来越残酷，日韩企业的“断尾”之路开始在中国企业中上演。2005年，联想凭借“日晷”和“瑜伽”两款概念型电脑夺得德国工业设计“红点奖”。与联想这样的世界级企业相比，2007年是位于广东番禺的优百特公司进入数码领域的第10个年头，这位曾经的“价格屠夫”也在这一年,开始从血腥杀价转向设计引导。这看上去似乎有点令人难以理解。大至联想，小至优百特，为什么都在说设计？

从“中国制造”到“中国设计”，10年变迁。从蚂蚁到大象，“设计”已成为IT企业越来越倚重的一环。

然而，设计真的能拯救IT企业吗？什么样的企业才需要设计？什么样的设计才能够最终成功？中国有世界一流的设计型企业吗？

“红点”不是神话

2005年，联想凭借“日晷”和“瑜伽”两款概念型电脑夺得德国工业设计“红点奖”。

2006年，TCL凭借Verone液晶一体电脑，夺得德国红点大奖。

2006年，宏TravelMate 8200笔记本电脑及宏5系列液晶显示器，在工业设计方面双双荣获2006年德国iF设计大奖。

2007年7月，来自中兴通讯的D90和S900两款手机荣膺红点设计奖，这是中国手机厂商首次获得红点设计大奖。

……

近两三年来，中国华人IT企业先后在国际工业设计大奖中崭露头角，多年来的设计探索开始结出硕果。“红点”成了企业标榜自己的一个品牌。

然而，“红点”对企业来说意味着什么？它能让企业所向披靡吗？

恰恰相反，在中国IT历史上，被设计和品牌大梦所绑架的企业并不在少数。

以设计著名的TCL，一向是国内外工业设计大奖的“红人”。2006年以来，TCL先后荣获法国工业设计学院Janus奖、美国国家电视学院艾美奖、国际设计权威机构A.P.C.I设计之星等国际工业设计大奖。2007年6月， TCL 又凭借E72系列液晶彩电荣获德国红点工业设计大奖——2007产品设计奖。

然而，正如当年拥有40位影帝和影后、170座奥斯卡小金人，也不能挽救美国好莱坞老牌电影公司米高梅江河日下的颓势一样，拥有工业设计“奥斯卡”的光环，并不能庇护TCL在国际化的探索中一路顺畅。

2005年，米高梅被以索尼为首的国际财团出资48亿美元收购，那个驻立影坛长达81年的狮子头标志从此殒落。而当TCL创下收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机的神话后，2006年，TCL的年报显示，多媒体欧洲区亏损高达25.96亿元人民币，从TCL内部2006年的KPI(关键业绩指标)达成情况来看，在由TCL集团考核的19家企业中，只有6家企业的KPI指标综合达成率达到目标，达标的企业不足1/3，有一半多的企业年度利润为负值。

这个时候，“红点”在哪里？

同样遭遇此尴尬的还有明基。2000年底，明基脱离宏独立发展，为了迅速摆脱OEM烙印，树立品牌形象，明基秉承“设计先行”的理念独树一帜，从2002年到2006年，明基所获国际设计大奖包含德国iF、红点、日本G-Mark、美国IDEA等在内，累计得奖数高达161件。

与TCL一样，明基也在“蛇吞象”并购中遭遇滑铁卢，2006年9月30日，明基宣布关闭其位于德国的手机工厂，自2005年10月1日收购西门子手机部门并组成明基移动后，明基的德国手机业务亏损已上升至8.4亿欧元。一年多来明基元气大伤，市值狂泻，净值也从原本的500多亿元新台币，下降到250亿元新台币左右。2006年底，明基电通的“掌门人”李耀承认明基收购西门子失败。

这个时候，“红点”能给企业带来什么？

如果说米高梅公司是因为老人迟暮，在互联网时代没有快速转型开辟新业务而一落千丈的话，TCL和明基则是犯了冒进的错误，国际化进程过于急切，过分追求速度和规模。正如李耀剖析的那样，一直都想走品牌，却被品牌绑架了。

“红点”是品牌战略中最灿烂的一个部分，然而，并非不可战胜的神话，设计不是企业的救命稻草。设计是一种能力，深深地融入在企业的战略中，只有深谙企业战略与设计战略的企业，才能真正发挥“设计”的作用。

“有的企业把设计当成一种战略，有的企业则将其当成一种战术。”清华大学美术学院工业设计系教授杨霖认为，设计战略是将设计贯穿到企业价值链的各个环节，并从企业文化、战略投资、组织内部等方面加以落实。设计战略必须与企业战略目标相一致，引领企业创新机制。

1993年，三星公司的董事长李健熙访问洛杉矶的零售商时，发现三星的产品在众多品牌之中毫不起眼。于是他命令自己的经理们不要过分重视节省成本，而应将重点更多地放在如何制造出独一无二的产品上来。

1996年，三星管理层将当年定为“设计革命年”。2000 年，三星提出“设计驱动型管理”，从内部组织机构上再一次理顺“设计先行”的战略。在稳步的海外拓展中，设计战略始终与企业品牌保持良好的节奏，凭借着对设计的执着，三星很快跃升为全球最受尊敬的电子企业之一。苹果、诺基亚、LG等公司的品牌成功也无不演绎着设计战略与企业战略的相辅相成。

在中国，在“中国制造”向“中国设计”的漫长转型中，中国IT企业如何诠释设计？落地设计？

“左”“右”脑匹配

得到了国际大奖，并不意味着企业已经战无不胜，一次产品的大卖，也不能支撑企业长期生存。“只有当设计从‘战术’上升为‘战略’，并与企业其他战略相匹配时，设计才能真正发挥出强大的威力。” 清华大学美术学院工业设计系主任蔡军教授如是说。

蔡军是国内设计界著名的专家，在许多中国优秀企业早期的发展之中，都可以看到他的身影。

“设计是企业的右脑，它是塑造企业人文精神的神经系统，是企业吸引力的一部分。”说这话时，联想集团创新设计中心总经理姚映佳正在设计中心的一间名为“马丘比丘”的会议室里，隔壁是一间名为“古罗马竞技场”的会议室。在设计中心，别具一格的装饰风格展示着联想的“情商”。

尊称蔡军为老师的姚映佳很不简单，最近，他的名片发生了一个显著的变化，在“创新设计中心总经理”的头衔前，赫然写着“联想集团副总裁”，这是联想历史上第一位设计出身的副总裁。

从当年的“美工”成长为今天的副总裁，姚映佳的变化其实反映着联想设计战略的变化。

1996年，姚映佳作为第一位设计师来到联想，尽管当时由于硬件设备结构的限制，设计师所能发挥的空间不多，姚映佳还是参与了“天琴”系列的全过程设计，甚至一笔笔地去描“联想1+1”的标识。

“天琴”成为当年单台销量过10万台的电脑，姚映佳大受鼓舞，对未来有着很多憧憬的他还写了一份《关于建设国内一流设计室》的报告，杨元庆把这份报告拿到当时的领导层中传阅。

2000年，联想对研发体系进行了大刀阔斧的变革，建立公司级研发和事业部级研发二级体系。来自台式机、笔记本和外设3个部门的20多位设计师们被抽调到集团一级研发平台，成立工业设计中心，与软件开发部门一起并列为一级研发平台。

工业设计中心的成立是中国IT企业在设计体系中的一次创新，那时候，在大多数企业中，设计师们仍散落在各部门做着“美工”的活计。27岁的姚映佳成为设计中心的总经理，在联想研究院院长贺志强的调教下，姚映佳经历了又一次“淬火”，他开始学习如何将工业设计融入到联想的大研发体系中，如何与企业战略相结合。

2000年～2004年，恰恰是联想历史上的“蜇伏期”，戴尔等国际企业大行其道，价格战把国内PC企业拖入同质化的泥沼，联想也不例外，内忧外患。经历了冷静的思考之后，联想开始向“技术驱动”型企业转型，这段时间被姚映佳称为“蹲下来再起跳”，联想把工业设计中心提到一级研发平台的重要地位，正是为了2005年后与其他研发部门一起发力，做好组织准备。2007年，成为国际奥运会合作伙伴后，祥云火炬的入选，将联想设计推向了新的顶峰。

设计是企业的“右脑”，经营则是企业的“左脑”，只有“左脑”的企业一样能生存，但是，是否拥有“右脑”，则是卓越企业和普通企业的区别。2000年，同样处于风雨飘摇的宏正是通过“右脑”的配合，度过了品牌危机，逐渐成长为优秀的华人企业。

首度接受大陆媒体采访的宏电脑资讯产品事业群工业设计处处长彭学致，向记者揭开了宏纵横全球背后不为人知的一面。

1988年，彭学致加入宏，担任工业设计师。一年以后他就离开了，转而创办了自己的设计中心。2000年底，宏创始人施振荣启动了继1992年以后的第二次企业再造工程，取消5个次集团，将原来代工与自有品牌混杂的电脑业务切割为研制服务与品牌经营，这次被称为“施振荣退休前最重要献礼”的“二造”工程，确定了宏将专注为品牌与行销的策略，直接奠定了今天宏的体系架构。当时，自有品牌与代工并存让宏陷入两面作战，股价一蹶不振。“二造”工程使宏明确了专注品牌经营的方向，然而，用什么方式让曾经以代工闻名的宏贴上品牌的标签呢？宏想到了离去的彭学致。

2002年，彭学致再度出山，被任命为宏电脑工业设计处处长。

彭学致至今还记得，跟第一次进入宏相比，2002年重返的他，明显感受到了巨大的不同，“光面试就5次！”彭说，面试他的人，从现任宏高级副总裁翁建仁到现任宏董事长王振堂，直到最后一关的施振荣。

宏对工业设计处寄予了重任。从2002年到2004年，彭学致和他的团队只专注一件事——笔记本电脑的产品识别体系。

“那个时候，宏的笔记本电脑给业界的感觉是一个样子，都是沉稳厚重的深灰色系列。我们通过整合后的设计语言，传播宏易用、可靠的品牌形象，用两年的时间持续品牌的曝光率。”彭学致说，这样整齐划一的设计方式也让工业设计处与各系统厂商的沟通变得简单，宏笔记本电脑得以快速投产面世。

持续两年的产品识别体系为宏打造和稳定品牌形象立下了汗马功劳，“关怀科技”的企业策略迅速传递给消费者。2005年，宏笔记本电脑上升至全球第三，在新经销模式与产品识别体系“双翼”的配合下，宏迅速在欧洲占稳脚跟，拔得头筹。

正当联想设立工业设计中心与“技术驱动”转型相匹配，以度过“蜇伏期”时，处于风雨飘摇的宏也通过完整的设计体系完成了从代工向品牌的“转身”。作为“右脑”的设计与企业战略如影随形，帮助企业度过了最艰难的时光，为这两家华人IT企业日后在PC领域的叱咤风云奠定了坚实的基础。

从有设计到用好设计，挑战才刚刚开始。

带着镣铐跳舞

华旗设计总监许洪灏曾经把设计形容为“带着镣铐的舞蹈”，他坚定地认为，设计不是万能的，品牌影响力、技术支持、销售促进等方面的共同影响，才能让一款设计精良的产品获得“天时、地利、人和”的发展机遇。

设计战略不是空中楼阁，它与企业的技术、营销、人力资源等战略息息相关。成功的设计战略在企业的成功品牌规划下应运而生，但是，如何落地，则对企业的设计管理提出了严峻的挑战。

许洪灏认为，设计并不只是生产的前端部分，它贯穿了企业的整个价值链，因此，必须有一套与企业生产相契合的设计流程。

在华旗内部，公司采用矩阵式管理，由事业部和综合资源部两大部门把控产品关。每一个新产品的开发，都由事业部产品经理牵头组成项目团队，设计师、结构工程师、综合资源部产品经理和销售人员团队合作，产品设计经过各个事业部反复讨论慢慢成形。

这种项目团队的方式能够有效弥合设计与生产和销售的矛盾，也给设计师带来了不小的挑战: 华旗的设计中心在北京有9位设计师，在上海有两位，而新产品的开发速度极快，一个项目起码要两位设计师、一位结构师，这就要求一位设计师得同时盯几个项目。为了保证项目的完整性，许洪灏一般要求设计师要从头跟到尾，如果实在顾不过来，也要跟到开模具之前。

专家认为，项目管理的模式是企业在由制造领先向设计领先转型过程中的一种探索，它能够有效地发挥设计在产品开发中的角色，从整个企业架构来看，却缺乏长远性。这恰恰是中国企业在设计战略落地上的难题。

明基电通在设计流程规划上的设置给了业界一个很好的启发。2001年，明基与宏脱离，为了快速摆脱OEM的形象，明基采用了设计先行的品牌战略。2003年，李耀将原“工业设计中心”更名为“数字时尚设计中心”（LDC），为了确保设计先行的战略得以实施，明基产品开发、生产制造、市场营销和LDC等多个职能部门，围绕产品设计与开发，协同建立了流程管理系统，LDC由过去单纯负责产品外观设计，转变为主动参与整个价值链创造的全过程。

为了在设计师与生产制造部门之间架起沟通的桥梁，LDC中有一个名为“项目管理团队”的特殊群体，这些项目经理负责对外沟通，避免不必要的冲突，每个人手握多项产品设计计划，同时对口生产制造部门与相应的设计师。

每周三，是台北总部与全球设计特助和设计主管视频会议的日子，当特别助理与总部沟通协商时，设计师们可以去听音乐会、参观美术馆甚至请假去国外旅行。正是由于这些特别助理的存在，设计师们能够得以专心设计。

设计师与工程师的矛盾是与生俱来的，设计师在设计产品时，想尽办法设计特殊规格的科技产品，而对于工程师来说，如何有效降低成本才是他们首要的考虑。如何能充分协调设计与生产？明基的特别助理设置起到了很好的桥梁作用。

2000年，联想在设计二级研发体系中发现，技术和市场之间的转化是一道难以逾越的鸿沟，为此，联想专门设置了产品链管理事业部，用以协调研发中心和事业部之间的矛盾。

以前所有的工业设计部门都设立在事业部下，工业设计中心成立之后，立场随地位发生了变化，工业设计中心希望自己的成果有创新、有价值，但事业部需要的是目的明确的“服务”，这在意识上就会产生差距。2000年，联想第一季度、第二季度的产品链例会，均是针对事业部与工业设计中心如何合作进行讨论的。

“那时候，很多繁琐的沟通工作是无法想像的，产品链管理事业部从联想整个大研发平台出发设计机制，沟通理顺方方面面的资源和渠道，为设计中心与事业部搭建了良好的沟通平台。”姚映佳说。

“设计部门与事业部门是一对舞伴，不在乎谁服从谁，谁进谁退，只有在进进退退之间，才能舞得优雅从容。”经历了多年的磨合，姚映佳这样总结。

带着镣铐跳舞的过程，就是设计战略在企业落地的过程。

填补战略“空白”

1999年，因为成功参与了联想电脑“天僖”的设计，蔡军教授被TCL请到深圳讲课，题目就是企业如何打造成功的设计战略。正当蔡军讲授如何设计产品开发周期、如何针对用户需求时，在下面听课的设计师们向他提出: “蔡老师，我们不需要战略，您还是给我们讲点实际的应用吧。”

“这就是当时工业设计在IT企业中的现状，我很无奈。”蔡军说。

转眼几年过去了，当初对设计战略不以为然的设计师们已经成为TCL研发设计中心的骨干，设计战略也已经深深融入了TCL的基因。

以前，企业竞争以营销和市场为主导，现在，竞争对手推出新产品的速度比以往任何时候都要快，人们对新产品的追求也比以前快，从而逼迫企业更快地推陈出新。如果说企业曾经还是以设计作为一种战术的话，现在的企业到了需要制定战略的时候了。

“遗憾的是，除了大型企业开始制定设计战略外，设计对于其他企业来说，仍停留在战术层面。”蔡军说。

回顾上个世纪80年代，被西方冠以“第二个日本”标签的韩国，其制造业实际上是以低成本劳力和低廉的汇率取胜。这和今天以“制造”闻名的中国颇有几分相似，是按着低成本的路子走下去，还是改变自己，正面参与美国和日本的激烈竞争？韩国企业选择了后者，转向产品和质量，获得了技术主导权。

1988年，三星用于研发的投入高达4.3亿美元，2000年以来，用于设计的预算每年以20%～30%的速度增加。从2000年到2004年，三星的设计人员总数翻了一番，达470人。在老对手索尼、苹果都没有原地踏步的情况下，后起之秀三星终于依靠设计，跻身于全球知名IT企业行列之中。

韩国设计之路在中国能不能走通？研发设计只是大企业的专利吗？小企业需不需要设计战略呢？

“设计已经不是企业的功能性需求，而是根本需求。设计对于企业来讲，是资本积累的捷径，无论大企业还是小企业，都需要设计的思维。”姚映佳说。

2007年，优百特一改“价格屠夫”的营销战略，转而以设计为先导。公司没有办法投入太多财力组建设计中心，优百特就采取“半外包”形式，由企划部门出设计方案，交由设计公司具体实现。今年由企划部门主导开发的“小优”系列U盘取得了不错的效果。

设计如此重要，但是优百特产品事业部总经理范勇坦承，在优百特，设计还远远到不了战略的高度。

“我们也希望成为三星、苹果那样的企业，事实却是，在MP3行业，没有品牌的值300元，有品牌的值350元，在这样严酷的价格战下，投资高昂的设计战略，对于我们来说过于阳春白雪了。”范勇说。

大象有梦想，蚂蚁也有梦想，在这样严酷的环境下，蚂蚁该如何走上设计战略之路？

在韩国，为了解决中小企业设计投入不足的窘境，政府成立了工业设计促进振兴会，会长由企业CEO或者业界知名设计师担任，3年一届，享受部长级待遇。从2000年到2005年，政府先后拨款7亿美元。从政府到大型企业，再到中小企业，在设计战略规划上，韩国已经形成了梯队式完整体系。

而在中国，中国工业设计协会早在1978年就开始筹备，1989年才正式成立。先后挂靠在民政局、发改委旗下，经费调拨一直都很欠缺。在由国家公派出国的访问学者中，工业设计方面的人才非常少。

中国设计不能依靠企业单打独斗，“弥补设计战略的空白，需要国家有所作为。”蔡军说。

评论

中国IT设计太需要战略了！

■ 文/贾鹏雷

一个酷产品，真的能决定一个企业的命运吗？

这样的问题，我们在采访中不断地寻求。从三星和苹果身上，也从生产充电器的北京嘉捷恒信和蜚声国内的设计公司洛可可身上，答案很容易找到，也很容易令人失望。

答案是: 不能。但更大的答案是: 如果企业不能长期保持自己推出设计优秀的产品——即未能建立起有效的设计战略，企业的生存都将是问题。

5年前，苹果公司也不知道自己能否凭借iPod重返顶尖IT公司行列，你也可以把那看成一个偶然; 汉城奥运会之前，三星也不知道自己是否能够成功。然而，事实上，这两个伟大的公司，都不是凭借着某一款产品的出色的设计、或者仅仅依靠着出色的设计就能够让公司走到今天。然而，在很多情况下，我们看到的仅仅是设计，因为产品，是传递给用户最直观的认知。

联想创新设计中心能够设计北京2008年奥运会火炬，表面上看是一个灵光闪现，但事实上，是其多年在产品设计、用户属性、产品的社会属性等方面潜心研究的结果。这个部门的特性，决定了它不仅仅是依属于企业营销，而在很多时候是凌驾于营销之上。这揭示了姚映佳从一个“美工”成长为联想集团副总裁的秘密: 企业的设计战略决定了他个人的职业前途。

中国IT企业从制造和贸易起家，逐渐走上了今天可以在全球市场参与深度竞争的阶段。这是在区区20余年内完成的，跟中国改革过去成功的“跳跃式”发展一样，眼前的辉煌也是一个“跳跃式”的发展，是跨过了无数国际企业们验证过的成功之路的，这条道路基本包括了这几个阶段: 技术起步、市场积累、品牌塑造、设计先行、用户战略。

然而，在完成这个过程之后，要想在全球市场折桂，却是一个需要拼积累、拼底蕴的阶段了。为什么中国企业在海外那么难？因为我们缺的东西太多了。

联想为什么要收购IBM PC？TCL为什么要收购阿尔卡特手机和汤姆逊彩电？表面上看，都是为了在短期内把市场做大。然而，从本质上看，更值得他们冒险的是这几个老牌欧美公司的底蕴: 技术、设计、专利、品牌、人才。

“设计力”，是融合了用户研究、工业设计和技术功底的系统工程，拥有设计力的公司，将具有超强的竞争力。但是，这是需要战略才能做起来的。

波导、TCL、商务通、国产电脑……中国有太多企业和太多产品昙花一现了。有那么多的为技术和软件而制订的扶持政策，中国在设计上却没有任何动作。一位见证了中国企业在设计上苦苦摸索的专家直言: 无论是中国IT企业，还是国家相关部门，都应该考虑建立设计战略了。

中国IT设计太需要战略了！

我相信创新在现代的力量！

study........