联想国际化初战告捷归功文化融合
《IT时代周刊》记者/秦 姗 李忠存（发自北京）http://www.ittime.com.cn 2007-11-9 12:55:09620人浏览！
从一个只有两间房的小公司到成为今日明星，联想整整用了23年时间！
联想人用事实回击了当时所有人的质疑：它不但在国内连续20年保持高速增长没有失
败，还成功并购IBM PC部门，跻身世界前3大PC厂商。
大厦不是一天建成的！联想的成功也不是在一朝一夕间实现！从当初的步履蹒跚到如
今的健步如飞，联想成功的奥秘何在？在中国企业国际化改革中失败居多的情况下，联
想又何以能做到一枝独秀？
《IT时代周刊》为此深入联想总部，通过近一个月时间与联想员工零距离的接触，解
开了这个秘密！
2001年4月12日，美国波士顿市区正下着绵绵细雨，春意中还透着几分寒意。但在哈
佛大学的一个教学楼内，却呈现出一片热烈的气氛，掌声阵阵响起。原来，这是柳传志
在作一个主题为《中国科技奇迹——联想在中国》的演讲。
时任联想集团总裁的柳传志站在哈佛的讲台上，用西方式的幽默与哈佛学生进行沟
通，原定的时间一再被延长。用主讲教授理查德先生的话说：“哈佛掌声饱含的是对以
联想为代表的中国企业的尊敬！”
在哈佛以及美国业界的眼里，联想的发展不可思议——现在世界上正越来越多的人
知道“LENOVO”，在战胜了强大的国外竞争对手后，联想跻身全球PC销售商前3位！
2007年8月，即收购IBM PC 2年零8个月之后，联想公布2007~2008财年第一财季（4
~6月）业绩：综合营业额达39亿美元，较去年同期增长13％，净利润达6684万美元，是
去年同期521万美元的12.8倍，远高于此前分析师预测的3200万美元。
此后，联想董事会主席杨元庆第一次公开表示，公司已完成整合过渡，其并购堪称
成功。
不曾忘却的过去
联想今天的成功，并不能掩盖其昔日起步阶段的艰辛。
当时，中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）主要通过为其它公司验收、
维修计算机、培训人员等技术劳务获得收入。柳传志把创业初期的拼搏形象戏称为“提
篮小卖”。
在这样的小打小闹中，公司第一年便积累了70万元的血汗钱。这“第一桶金”为后
来开发出第一个自制产品——汉卡奠定了物质基础。从此，联想开始慢慢在业界崭露头
角，也展露出进军海外的信心。
联想的老员工还记得，由于经商之道欠缺，他们第一次与人合作时双方竟然没有签
署合同，仅仅达成口头协议，结果被对方克扣2万美元，而这笔钱当时是联想全体员工一
年的工资。而为了“海外拓展计划”，柳传志把拓展的第一步选在香港。这成为联想后
来飞跃发展的关键一步。 早期的艰辛并未阻止联想向前行进的步伐，并在1988年迎
来了一个将在联想历史上大放异彩的重要人物——杨元庆。这个从中国科技大学毕业的
年轻人，日后带领联想走在国际化的前沿。
杨元庆，1964年11月生，浙江人。进入联想，纯粹是他人生历程中的一个偶然：19
86年从上海交通大学毕业后到中国科技大学攻读硕士学位，1988年到中科院自动化所做
毕业论文。当时，杨元庆的理想是到美国拿博士学位，到中科大读研不过是为出国找一
个跳板。当时，恰好联想第一次向社会大规模招聘。杨元庆投递简历并被录用在一个新
成立的部门，销售SUN工作站。此时，他还没有从科大毕业。
这个年轻人身上具有的坚韧和乐于挑战的精神注定他将成为联想的领导者。1994年
，柳传志在忧患中把杨元庆推上了微机事业部总经理的位子。上任后的杨元庆在全国首
次提出“经济型”电脑的概念，上任的160天内，联想电脑销售量比1993年同期增加了1
59%。
之后，在杨元庆团队的努力下，到2000年，联想国内市场的占有率已经达到28%。但
这时已成为联想集团当家人的他却开始进行多元化发展的尝试。在当时网络热潮的影响
下，联想进入互联网发展，创建了FM365网站。随着网络泡末的破灭，联想的互联网之路
走到尽头，FM365成为一段封存的历史。
同期，联想电脑也没有躲过全球信息行业衰退的寒冬。2001年，销售收入的增长幅
度大大低于预期。到2004年，“联想危机”俨然已经成了流行词汇，各种讨论见诸报端
。这一当头棒喝，让联想人也有些恐慌，杨元庆和他的管理团队对多元化的总结反思会
议几乎持续了整整一个月。 许是机缘巧合！这时，IBM叩响了联想的大门。可这个提
议，对于一向稳健保守的柳传志来说绝对是挑战神经的事情，当然也被股东全票反对。
但这些质疑在杨元庆的解释之下都烟消云散。“今天，我们可以很坦率地说，后来所产
生的问题，当初我们都预测到了，并且问题都朝着我们预想的方向在走，这点很欣慰。
”联想集团高级副总裁兼大中华和俄罗斯区总裁陈绍鹏对《IT时代周刊》说。
对并购产生的结果做出了各方面的应对之策，但事情真正发生后，联想的日子并不
好过。除了竞争对手的打压外，业界也充满了怀疑。据了解，并购复盘的首日交易，联
想股票报收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。
联想内部员工都在私下嘀咕：并购失败的案例不胜枚举，联想能成功吗？
卓有成效的文化融合
成功并购IBM PC部门后，联想开始了艰难的文化融合。
现在，人们一走进位于北京上地的联想大厦，总会看到一些表征企业融合的有趣现
象。在专为并购业务开辟出来的Think办公区里的会议室的一面墙上，上方悬挂一条极具
中国特色的红色条幅，下方是关于ThinkPad的一些理念的宣传图片，这些图片从用色到
设计，符合ThinkPad一贯的简约典雅风格，这被外界解读为两家企业文化难以融合到一
起的最好体现。
联想的领导团队抱着最大的诚意和最多的努力去面对新团队， 2005年10月，IBM P
C部门办公地点正式搬到联想大厦，陈绍鹏专门成立了一个工作小组来迎接新同事。他们
不但给每个员工发放了搬家费，而且公司的餐厅还进行了装修和扩大，办公区的地毯全
部换成新的，担心有些员工上班忘记带水杯，送给每个员工一个水杯……
尽管做了细致的工作，但这样一个融合IBM前员工的艰巨任务和愿望在开始的阶段却
并不容易实现。在很长一段时间里，许多IBM的前员工刻意保留使用带有IBM标记的办公
用品，借此强化自己“IBMER”的印记。
IBM PC部门原来办公的嘉里中心地处北京CBD地区，其员工中午逛商城，下午下班健
身，和朋友泡酒吧，是许多年轻人羡慕和向往的生活方式，突然来到人气不旺的上地，
这种不适应在年轻人身上表现得更加强烈。
这些都是表象的不适应，真正的冲突在工作中体现得越来越明显。
在中国本土市场摸爬滚打的老联想员工对于市场判断更多凭借经验和感觉，而且速
度在这个千变万化的PC市场很重要，所以联想的员工执行一项任务并不过多地去说明或
者说服，但IBM“蓝色文化”培养出来的员工更愿意去层层汇报，自己的想法要说服领导
，乃至领导的领导，最终才有可能实施。
两者在思考问题上呈现的巨大差异，加之工作语言的巨大障碍，在并购之初让工作
常常陷入僵局。这种冲突也许不是每个员工都会经历，但是如果问问加入联想的Think团
队对联想最深刻的感觉是什么，答案几乎会指向一致——加班。
联想全球研发部门产品链管理高级总监尉伟东负责协助联想集团高级副总裁、首席
技术官贺志强组织全球研发部门的整合，让他印象深刻的一件事是：当时整合刚刚开始
，有些问题需要通过开会讨论，由于时间比较紧张，尉伟东发邮件给美国同事，说明周
六要开会。“当时我收到的回复邮件上，美国同事写着‘难道你疯了吗？’”现在回忆
起这件事情来，尉伟东还觉得，美国人能对周六加班这件事情有这么大反应很可乐。
大中华区笔记本营销部总经理仪晓辉曾在IBM浸淫将近十年，加班的问题有时候让他
也受到了困扰：在IBM几乎6点就可以准时下班，到了联想，加班突然变成了工作常态。
后来，仪晓辉对自己领导的团队实施“新政”，他上班的时候不经过员工区，走会议室
旁边的一条通道去自己的办公室，晚上下班的时候，会特意绕道员工区下班。
“我晚上下班不会走太晚，所以我就故意走员工区，告诉他们我走了，你们也不用
撑着了。”仪晓辉笑着说。
依靠很多这样从各级领导层到各部门始终坚持不懈的努力，并购之初的这些不适应
和紧张都慢慢在无形中缓和下来。“你现在到Think部门转一转，再到联想其他部门转转
，除了产品不同，你不会发现有任何区别。”陈绍鹏颇为自豪地说，“现在员工的脑门
上再也找不出IBM还是Lenovo的印记了。我们只有一个名字，就是联想。”
文化融合打开成功之门
为了能使两家公司的文化融合到一起，杨元庆和陈绍鹏有自己的六字箴言。杨元庆
提出“尊重、坦诚、妥协”；陈绍鹏则在此基础上增加了“欣赏、分享、包容”形成12
字原则作为自己在大中华区工作的指导纲领。
联想团队所特有的追求效率的作风，很难容忍在工作上的拖沓和不执行。但是对于
新团队，联想的管理者以前所未有的包容心来等待。
“比如渠道，或者说运作流程，明明改一改能够做得更好，我们也希望有些新方法
，但是我会说服自己，因为他只是继承了原来的管理体系和企业文化给他的一些思想。
”陈绍鹏对本刊记者说，这两年来，他作了难以计数的思想斗争，甚至容忍了对结果的
拖延。相比陈绍鹏，杨元庆与新同事的沟通就需要更多的艺术。
作为曾经的对手，新任CEO阿梅里奥和杨元庆之间的关系在最初难免僵硬。在香港，
他们之间有一次面对面地交流。阿梅里奥回忆道：“两个曾经针锋相对的对手坐在一起
讨论以后共事的问题，这看上去多少都会有些尴尬。”但为了更好地协同工作，在第二
次见面时，杨元庆行事非常美国化地拿出一张写明了两个人职责分工的白纸，当然杨元
庆也吃惊阿梅里奥的态度：三秒钟之后，阿梅里奥接受了提议。
国际化给联想带来了荣耀，但也侵占了他们太多生活的时间。讲起并购之后的工作
，陈绍鹏说：“因为要和国外的同事开会，所以早上7点开始，下午9点钟下班，只有早
晚这两个时间，才能够克服时差和国外的同事沟通，增加了这两个时段的工作，但白天
的工作量一点都没有减少，工作日一般都看不到孩子。”
虽然感觉对家里人的愧疚，但他唯一能做的是更珍惜每一次和家人在一起的时间，
以致他每次出差都愿意给孩子带贵重的玩具当作补偿，然后自觉这种行为不太好而进行
自我批评。“我也知道这种习惯不好。”对此，陈绍鹏有些无奈。
直面奥运营销的巨大挑战
经历了文化融合的苦旅后，联想开始展示自身的实力。而以杨元庆为首的中国领导
团队，面对国际化，面对市场，也在飞速成长。两年前，杨元庆在一些重要场合还需要
使用翻译，但现在，他可以自如地用英语接受CNN电视采访。
成功迈过文化融合这道槛，联想在市场上的竞争力也开始增强，终于在2007年实现
了并购后的首次盈利。走在成功路上的联想，是否会一帆风顺？
“在并购整合的同时进行奥运营销，对于联想是一步险棋。”联想内部人士评价。
“压力的确很大，同时要克服很多困难，资金会成倍地投入。而且，在奥运会之前的每
个重大历史时刻都是无法重复的，一些营销事件必须作出取舍，可是我们还是这个也想
做，那个也想做，这就需要领导进行很好的规划和管控，我觉得真的挺辛苦，团队更辛
苦。有时候连着几天几夜都不能睡觉，很多时候大家都是靠联想发展和中国办奥运的使
命感驱动着大家工作。”陈绍鹏说起来深有感触。
2007年4月27日，联想在河北香河天下第一城举行的奥运战略发布仪式上，联想全面
发布了科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划，而在此前一晚，在北京奥组委举
办的北京奥运火炬及接力路线发布仪式上，联想创新设计中心设计的“祥云”火炬从全
球388个设计方案中脱颖而出，最终成为2008北京奥运会的奥运火炬，将联想顶级的工业
设计能力昭示于世人，可是这支火炬却在其诞生过程中挫折重重。
最严重的一次危机出现在九进四的甄选阶段，设计团队要做出火炬模型，留给火炬
外壳加工只有六天时间，可由于火炬辅助供应商的疏忽，让‘云纹’腐蚀效果大打折扣
，如果重新抛光时导致0.8厘米的铝壳破裂，就再没有重头再来的机会，“当时心里真有
那种山崩地裂的绝望啊。”
这种压力对工作团队中任何一个人都不言而喻。参与奥运火炬推广的员工吴瑕谈起
这些深有感触：“我经常晚上做梦会梦到工作，然后从梦里惊醒过来。感觉一天24小时
都在工作中。虽然很累，但是心里却很兴奋，很自豪。”
因为奥运会参与的荣誉感，也给这个团队在巨大的压力中很多快乐，“因为奥运火
炬是联想设计的，所以我们有幸提前目睹了火炬的样子，当时部门的人在开会，火炬送
来了。于是大家戴上手套，开始在办公室里假装火炬传递，那时候大家都像孩子一样。
”吴瑕说。
辛苦没有白费。数据调查显示，联想通过系列的奥运营销，在中国知名度从62%提高
到68%，美誉度从53%提高到62%。而在都灵冬奥会之后，国际奥委会的调查显示，联想主
要参与的美洲、欧洲和亚洲的十多个国家，联想品牌的知名度提升了18个百分点。
从现在到明年8月，只有不到一年的时间，联想还有很多事情要做。
能否做颠覆规律者？
中国企业进军海外，一直是失败者居多，联想现在虽然成功，但未来呢？
2003年11月，TCL集团和法国汤姆逊公司签署的合并重组协议，李东生想实现成为全
球最大的彩电生产企业的梦想，但现在这个梦想已经比肥皂泡看上去还要虚幻。
2005年6月，明基宣布收购西门子手机全球业务，此举使其暂时成为全球第四大手机
品牌；短短一年，李焜耀用8亿欧元为自己的全球品牌梦想买了单。
除此之外，海尔、华为、中兴……一大批企业都在为国际化的梦想苦苦探索，但大
多还是铩羽而归。管理能力、语言环境乃至价值观差异等等，都让这些梦想有气无力。
从一间平房中走了23年到今天的联想，已经是中国企业在国际化的道路上走得最远的一
个，然而，它会继续走下去吗？
也许，可以在联想的基因中寻找到答案。
杨元庆不是小富即安的人。“即使他不去并购，他也能买个游艇，周游全世界了，
但是他顶着这么大的压力不断地自我突破，说到底他还是有一个梦想，想建立一家百年
老店。”有业界人士这样评价杨元庆。
早在联想1997年更换办公地点之际，杨元庆就开始有意地尝试变化，坚持更为正式
的着装，并训练所有员工的电话礼仪，让所有人直呼经理的名字而不是头衔。后来同事
才觉察，杨元庆这样做的深意，他希望联想经理和员工能够像硅谷、波士顿和柏林的技
术人员一样思考和工作。 采访中，陈绍鹏深刻地总结联想今天能够取得初步成功的
一个根本因素：这就是联想的团队。“联想团队有三大特征：坚强勇敢、善于学习和富
于进取心和理想。”它努力让自己学习每个领域内世界上最好的实践，然后去学习运用
，从矩阵式管理，到扁平化管理，到360度领导人反馈体制，这些制度的建立都是与世界
接轨。在并购IBM之后，这些曾经在世界最顶级的公司工作过的人们发现，联想的IT系统
建设要远远好于IBM。“管理对接之后，我们也惊讶，IBM所有的管理实践没有联想领导
人不懂或者没有用过的，我们一直在很努力地学习，然后扎扎实实地去做。”陈绍鹏说
。
这个团队还足够坚强和自信，从来不会因为目标艰巨而不敢尝试，既然要做了就要
抱着置之死地而后生的态度去面对，不服输似乎是这个团队的每个领导人身上的特质。
早期，杨元庆有闲暇时，同事们有幸和他一起玩“拖拉机”（一种扑克游戏），杨元庆
都能表现出强烈的求胜欲望，每次都要很长时间地思考怎样出牌的赢率更大。
现在，成功度过融合期的联想，会继续成为中国企业国际化的一面旗帜吗？我们拭
目以待。
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